Membuat inovasi kemampuan sistemik
Ketika saya pergi ke sebuah perusahaan besar, salah satu pertanyaan pertama yang biasanya saya tanyakan adalah ini: Apakah organisasi Anda memiliki infrastruktur inovasi di seluruh dunia, di mana siapapun dan di manapun bisa mendapatkan akses ke kas, bakat, dan dukungan manajemen yang mereka butuhkan untuk giliran mereka ke pasar dengan ide dan kisah sukses? Tidak ada hadiah untuk menebak jawabannya.
Sebagian besar perusahaan mengklaim bahwa mereka ingin mendorong kreativitas, mengambil risiko, dan melanggar kebiasaan, tetapi apa yang Anda selalu temukan adalah bahwa infrastruktur dan budaya manajemen perusahaan benar-benar menghambat hal ini.
Bicara keberhasilan inovator di perusahaan besar, dan Anda mungkin akan mendengar cerita akrab: "Aku berhasil walaupun sistem tak mendukung" Tapi. Jika calon inovator hanya dapat berhasil dalam suatu sistem organisasi jika mereka telah berjuang heroik melalui ladang ranjau untuk mendorong ide-ide mereka ke depan maka inovasi bukanlah kemampuan sistemik dalam organisasi itu, juga bukan nilai inti yang sangat tertanam dalam budaya perusahaan.
Sebagian besar perusahaan mengklaim bahwa mereka ingin mendorong kreativitas, mengambil risiko, dan melanggar kebiasaan, tetapi apa yang Anda selalu temukan adalah bahwa infrastruktur dan budaya manajemen perusahaan benar-benar menghambat hal ini.
Bicara keberhasilan inovator di perusahaan besar, dan Anda mungkin akan mendengar cerita akrab: "Aku berhasil walaupun sistem tak mendukung" Tapi. Jika calon inovator hanya dapat berhasil dalam suatu sistem organisasi jika mereka telah berjuang heroik melalui ladang ranjau untuk mendorong ide-ide mereka ke depan maka inovasi bukanlah kemampuan sistemik dalam organisasi itu, juga bukan nilai inti yang sangat tertanam dalam budaya perusahaan.
Untuk inovasi menjadi kompetensi inti dan nilai budaya yang nyata, harus ada gelar besar konsistensi internal antara proses, metrik, struktur imbalan, retorika, dan perilaku manajemen atas dan inilah sinkronisitas yang kurang di kebanyakan perusahaan.
Mari kita membuat struktur. Pada kebanyakan organisasi, inovasi masih terpaksa tinggal di sebuah "lab" untuk diputuskan seperti RnD, Pengembangan Produk Baru, inkubator, atau divisi New Ventures, di mana tidak melibatkan atau menginfeksi seluruh organisasi. Dengan sifatnya, kantong ini menjalani hidup soliter, sebagai tambahan operasi untuk pekerjaan nyata perusahaan, dan dalam pengalaman saya, mereka menghasilkan ide-ide sangat sedikit yang pernah membuat dampak yang besar terhadap keuntungan perusahaan.
Jika kita ingin membuat jenis struktur yang diperlukan untuk membuka inovasi secara luas bagi organisasi dan orang-orang di luar itu, kita perlu berpikir tentang sistem sosial atau struktur kelembagaan yang telah terbukti paling kondusif untuk inovasi -universitas, kota , cluster industri seperti Silicon Valley, atau, terakhir, Web itu sendiri.
Apa yang menciptakan semangat dan kesempatan dalam struktur adalah hasil dari matriks yang selalu berubah dalam hal koneksi manusia dan percakapan. Namun, dalam sebuah organisasi besar, dari waktu ke waktu, pola percakapan cenderung menjadi terukir dalam batu. Ada garis pelaporan tetap, komite kelompok, gugus tugas, dan sebagainya.
Perusahaan cenderung memperuntukkan inovasi bagi sejumlah kecil kader "ahli" dalam departemen khusus, dan mereka akhirnya memiliki orang yang sama berbicara dengan orang yang sama, tahun demi tahun, sehingga mereka kehilangan kekayaan percakapan. Dalam banyak hal, bagan organisasi sebenarnya lebih menghambat daripada meningkatkan kemungkinan membuat koneksi acak, kebetulan.
Apa yang menciptakan semangat dan kesempatan dalam struktur adalah hasil dari matriks yang selalu berubah dalam hal koneksi manusia dan percakapan. Namun, dalam sebuah organisasi besar, dari waktu ke waktu, pola percakapan cenderung menjadi terukir dalam batu. Ada garis pelaporan tetap, komite kelompok, gugus tugas, dan sebagainya.
Perusahaan cenderung memperuntukkan inovasi bagi sejumlah kecil kader "ahli" dalam departemen khusus, dan mereka akhirnya memiliki orang yang sama berbicara dengan orang yang sama, tahun demi tahun, sehingga mereka kehilangan kekayaan percakapan. Dalam banyak hal, bagan organisasi sebenarnya lebih menghambat daripada meningkatkan kemungkinan membuat koneksi acak, kebetulan.
Untuk membuat sebuah inovasi yang meresap, dan kemampuan skala perusahaan, tanggung jawab untuk inovasi perlu diperluas di luar struktur tradisional dan tersebar di seluruh perusahaan dan fungsi. Ini adalah apa yang terjadi dengan kualitas di tahun 1970-an dan 1980-an ketika inovasi tidak lagi menjadi tanggung jawab eksklusif dari suatu departemen khusus dan, sebaliknya, menjadi didistribusikan ke setiap sudut perusahaan.
Apa yang diperlukan adalah infrastruktur sistemik untuk inovasi yang dimulai pada tingkat korporasi dan masuk ke setiap bagian dari struktur organisasi. Infrastruktur yang membuat manajer bertanggung jawab di semua level untuk mendorong, memfasilitasi, dan menanamkan proses inovasi ke setiap sudut dan celah dari budaya.
Apa yang diperlukan adalah infrastruktur sistemik untuk inovasi yang dimulai pada tingkat korporasi dan masuk ke setiap bagian dari struktur organisasi. Infrastruktur yang membuat manajer bertanggung jawab di semua level untuk mendorong, memfasilitasi, dan menanamkan proses inovasi ke setiap sudut dan celah dari budaya.
Infrastruktur Inovasi terbaik
Saya telah melihat, dihubungkan langsung kepada CEO dan termasuk wakil presiden global inovasi, konsultan VPI regional, petugas unit bisnis inovasi, dewan inovasi, dan mentor inovasi. Ini, struktur pro-inovasi ini dirancang untuk memperkuat interaksi aktif di organisasi dan untuk mendistribusikan tanggung jawab dan keahlian untuk inovasi di seluruh perusahaan. Mereka menghancurkan divisi struktural yang biasanya memisah antara orang, gagasan, dan sumber daya, dan maka bisa membuat koneksi lintas-batas, percakapan, dan kolaborasi tingkat tinggi.
Saya telah melihat, dihubungkan langsung kepada CEO dan termasuk wakil presiden global inovasi, konsultan VPI regional, petugas unit bisnis inovasi, dewan inovasi, dan mentor inovasi. Ini, struktur pro-inovasi ini dirancang untuk memperkuat interaksi aktif di organisasi dan untuk mendistribusikan tanggung jawab dan keahlian untuk inovasi di seluruh perusahaan. Mereka menghancurkan divisi struktural yang biasanya memisah antara orang, gagasan, dan sumber daya, dan maka bisa membuat koneksi lintas-batas, percakapan, dan kolaborasi tingkat tinggi.
Selain infrastruktur bangunan yang cocok untuk mengatur, dan dukungan inovasi dari semua orang dan di mana-mana, perusahaan perlu menciptakan kondisi budaya yang berfungsi sebagai katalis untuk berpikir terobosan.
Ini tidak cukup hanya menuliskan inovasi sebagai nilai inti dalam misi perusahaan Anda.
Ketika perusahaan mengacu pada inovasi sebagai nilai, sebagian besar dari mereka menggunakan istilah yang salah. Jika sebuah organisasi belum berhasil membuat inovasi sebagai nilai inti yang benar-benar nyata bagi semua karyawannya, tim kepemimpinan harus menyebutnya "sasaran" inovasi atau komitmen inovasi, bukan nilai Inovasi.
Para pemimpin menganggap inovasi sebagai suatu keharusan, dan bahwa mereka merencanakan untuk menempatkan usaha yang cukup dalam, tetapi itu tidak berarti bahwa hal itu menjadi nilai mendalam bagi perusahaan.
Berbicara mengenai inovasi dengan menggunakannya sebagai sebuah slogan di iklan atau di kop surat korporasi tidak membuatnya jadi nilai. Mereka mestinya mendefinisikan suatu organisasi yang memegang keyakinan dalam hati tentang apa yang penting dan benar, dan mereka mendorong cara orang berperilaku secara konsisten dengannya. Hal ini sangat penting untuk membuat perbedaan ini.
Ini tidak cukup hanya menuliskan inovasi sebagai nilai inti dalam misi perusahaan Anda.
Ketika perusahaan mengacu pada inovasi sebagai nilai, sebagian besar dari mereka menggunakan istilah yang salah. Jika sebuah organisasi belum berhasil membuat inovasi sebagai nilai inti yang benar-benar nyata bagi semua karyawannya, tim kepemimpinan harus menyebutnya "sasaran" inovasi atau komitmen inovasi, bukan nilai Inovasi.
Para pemimpin menganggap inovasi sebagai suatu keharusan, dan bahwa mereka merencanakan untuk menempatkan usaha yang cukup dalam, tetapi itu tidak berarti bahwa hal itu menjadi nilai mendalam bagi perusahaan.
Berbicara mengenai inovasi dengan menggunakannya sebagai sebuah slogan di iklan atau di kop surat korporasi tidak membuatnya jadi nilai. Mereka mestinya mendefinisikan suatu organisasi yang memegang keyakinan dalam hati tentang apa yang penting dan benar, dan mereka mendorong cara orang berperilaku secara konsisten dengannya. Hal ini sangat penting untuk membuat perbedaan ini.
Untuk inovasi menjadi nilai asli, itu harus sangat diinternalisasi dan jelas nyata kepada karyawan organisasi. Ini harus menjadi sesuatu yang membantu untuk "mengubah ritual harian" menjadi "pahlawan dan bahasa baru" di seluruh organisasi. Ini menjadi jumlah neto setelah dikurangi dengan berbagai pesan dan perilaku. Bahkan, dalam banyak hal, tidak benar-benar suatu perusahaan dapat bekerja secara langsung, itu adalah sesuatu yang berasal dari menangani banyak masalah lainnya.
Inovasi hanya dapat menjadi nilai sesungguhnya di perusahaan melalui pembelajaran kolektif di semua tingkatan, fungsi, dan bisnis -biasanya dari waktu ke waktu. Orang-orang perlu untuk tidak hanya mendengar bahwa ide-ide akan disambut "dari semua orang dan di mana-mana," atau yang melanggar kebiasaan dan mengambil risiko didorong, atau bahwa ide-ide diizinkan untuk gagal tanpa terkena hukuman, mereka harus mengalami hal ini setiap hari. Itu adalah ketika sebuah nilai perusahaan menjadi cukup nyata untuk memandu pola perilaku seluruh budaya organisasi secara keseluruhan.
Ada mekanisme tertentu yang perusahaan dapat terapkan dan lembagakan yang dapat membantu untuk membuat inovasi menjadi nilai inti yang nyata. Itu mencakup hal-hal seperti pesan yang konsisten dari para pemimpin (dalam kata dan perbuatan); tunjangan discretionary waktu untuk refleksi, ideation, dan eksperimen: pelatihan inovasi berbasis luas; sebuah pasar terbuka untuk ide-ide; akses yang mudah untuk pendanaan benih inovasi inkremental; struktur manajemen untuk bimbingan dan dukungan dan insentif dan struktur penghargaan yang mendorong menantang status quo, mengambil risiko dan kewirausahaan.
Ketika mekanisme ini menjadi kuat tertanam dalam budaya perusahaan, itu memprovokasi sikap yang tepat pada orang. Karyawan mendapatkan perasaan bahwa mereka adalah bagian dari perusahaan, hidup inovatif. Mereka bisa dikaitkan dengan kegembiraan dan energi inovasi. Mereka merasa gairah untuk bekerja di dalam budaya, kolaboratif terbuka. Mereka melihat bahwa inovasi bukan hanya retorika tetapi dimiliki dan tertanam nilai dalam manajemen secara luas.
Dan mereka secara otomatis mulai meminta inovasi lebih dari diri mereka sendiri dan rekan-rekan mereka. Dengan demikian, permintaan untuk inovasi tidak lagi menjadi satu-satunya bagian dari CEO atau eksekutif tingkat atas. Ia mulai didorong dari semua tingkat organisasi. Ini adalah apa yang diperlukan untuk membuat budaya perusahaan yang lebih kondusif untuk inovasi.
Ketika mekanisme ini menjadi kuat tertanam dalam budaya perusahaan, itu memprovokasi sikap yang tepat pada orang. Karyawan mendapatkan perasaan bahwa mereka adalah bagian dari perusahaan, hidup inovatif. Mereka bisa dikaitkan dengan kegembiraan dan energi inovasi. Mereka merasa gairah untuk bekerja di dalam budaya, kolaboratif terbuka. Mereka melihat bahwa inovasi bukan hanya retorika tetapi dimiliki dan tertanam nilai dalam manajemen secara luas.
Dan mereka secara otomatis mulai meminta inovasi lebih dari diri mereka sendiri dan rekan-rekan mereka. Dengan demikian, permintaan untuk inovasi tidak lagi menjadi satu-satunya bagian dari CEO atau eksekutif tingkat atas. Ia mulai didorong dari semua tingkat organisasi. Ini adalah apa yang diperlukan untuk membuat budaya perusahaan yang lebih kondusif untuk inovasi.
HR profesional dapat menambahkan banyak nilai di sini. tantangan mereka adalah harus menciptakan budaya perusahaan di mana setiap orang dalam perusahaan bertanggung jawab untuk inovasi -apakah sebagai inovator, mentor, manajer, atau anggota tim. Itu berarti bahwa semua sistem HR -membayar, titik penghargaan, rencana insentif jangka panjang, kartu skor berimbang tujuan- perlu ditanamkan dalam strategi inovasi perusahaan.
Intinya: membangun kemampuan dalam inovasi memerlukan pendekatan sistemik. Hal ini membutuhkan perusahaan Anda untuk sabar merakit semua komponen di atas, dan untuk menempatkan driver yang diperlukan di tempat sehingga sistem inovasi perusahaan Anda menjadi berkelanjutan.
Dari innovationtools.com
