Rintangan Halangan Hambatan Kendala Inovasi

Rintangan Halangan Hambatan Kendala Inovasi

Rintangan ADALAH UNTUK dilompati

Dengan B Jeffrey

Jika ada satu hal yang orang mesti bicarakan tentang inovasi, itu adalah rintangan untuk inovasi. Memang, konsultan inovasi akan paling senang memberikan Anda daftar teratas 10 rintangan untuk inovasi yang mereka rasakan. Selain itu, jika Anda meminta karyawan di kebanyakan perusahaan, apa saja rintangan yang mereka hadapi dalam melaksanakan proses inovasi, mereka akan segera memberikan daftar beberapa darinya.

Hal yang harus diingat, bagaimanapun, adalah bahwa hambatan adalah untuk dilompati. Lebih menarik, metode terbaik untuk melompati rintangan inovasi adalah melalui kreativitas dan inovasi!

Manajer Tengah

Pada kebanyakan perusahaan, rintangan untuk inovasi berupa manajer Tengah, khususnya, secara luas dianggap sebagai biang keladinya, yang ingin mengalihkan ide-ide kreatif bahkan sebelum itu memiliki kesempatan untuk menjadi inovasi. Ada banyak alasan untuk ini. Seorang manajer mungkin takut bahwa bawahan dengan ide cemerlang bisa mengambil pekerjaannya. Dia mungkin tidak ingin menghadapi perubahan implisit dalam menerapkan ide tersebut. Dia mungkin takut kehilangan kekuatannya sendiri melalui pemberdayaan bawahan untuk memimpin pelaksanaan ide inovatif yang potensial.

Ini bukan untuk mengatakan bahwa semua manajer menengah adalah rintangan inovasi. Bahwa di banyak perusahaan, banyak manajer menengah dianggap sebagai rintangan. Selain itu, karena mereka menyediakan link di antara orang-orang di bawah dan manajemen atas, peluang mereka dapat menjadi rintangan memang sangat tinggi.

Di sisi lain, ketika para manajer menengah kondusif bagi proses inovasi, itu adalah manfaat yang besar untuk perusahaan besar. Tetapi ketika mereka menjadi rintangan, itulah yang menjadi masalah.

Masalah Apakah Menjadi Tantangan

Tapi tunggu! Seperti yang telah kita pelajari sebelumnya, proses inovasi biasanya dimulai dengan masalah. Ini hanya perlu diubah menjadi tantangan sehingga orang-orang dapat bekerja pada pemecahan masalah dengan ide-ide kreatif!

Langkah pertama dalam proses pemecahan masalah secara kreatif -yang merupakan dasar dari ujung depan dari setiap proses inovasi yang layak- adalah untuk memahami masalah secara lebih baik. 
 Mengenai manajer menengah, Anda perlu bertanya terlebih dahulu, "Bagaimana manajer menengah menciptakan rintangan untuk proses inovasi?" Adalah Jawabannya mungkin sederhana: mereka menolak ide-ide dari bawahan, mereka mematahkan semangat bawahan dari berbagi ide dan mereka menegur bawahannya yang berupaya untuk menguji gagasan tanpa terlebih dahulu mencari persetujuan manajemen menengah. 
 Dalam kasus sangat jelek, manajer menengah dapat mencuri ide-ide bawahan dan mengklaimnya sebagai milik mereka sendiri, dengan demikian membunuh semua keinginan bawahan untuk berbagi gagasan dan menciptakan terlalu banyak pesimisme.

Langkah kedua dalam proses tersebut -dan ini adalah langkah yang paling penting- adalah dengan menggunakan informasi dari langkah pertama untuk bertanya pertanyaan mengapa, misalnya: "mengapa manajer menengah menekan ide?"

Jawabannya mungkin: "karena mereka tidak memiliki motivasi untuk mendorong ide-ide bagus maju" Itu jawaban yang bagus. Tapi itu tidak cukup baik. Memang, praktek terbaik adalah dengan bertanya "mengapa?" Lima kali. Dengan demikian, Anda mungkin menemukan bahwa para manajer tidak dihargai untuk meneruskan ide-ide bawahan mereka, bahwa mereka terlalu ditekan untuk melakukan tugas-tugas rutin, dan bahwa mereka akan kehilangan prospek anggaran dan promosi jika mereka muncul dengan gagasan gagal. 
Singkatnya, mereka tidak dihargai dengan cara apapun untuk mendorong ide-ide ke depan, bahkan jika ide-ide tersebut jadi diterima, mereka tetap berisiko terdampak konsekuensi jika ide juara mereka itu tidak berhasil.

Dalam lingkungan seperti itu, setiap ide inovatif yang potensial dimulai dengan sebuah cacat besar. Selain itu, seseorang tidak bisa menyalahkan para manajer menengah saja yang mengecilkan gagasan.

Kriteria Evaluasi

Langkah selanjutnya dalam proses inovasi adalah mendefinisikan kriteria yang Anda akan gunakan untuk mengevaluasi ide-ide. Hal ini dapat dilakukan sebelum atau setelah proses memproduksi gagasan, tetapi biasanya lebih praktis untuk melakukannya sebelumnya. 
Dalam situasi ini, kriteria mungkin akan termasuk: prospek keberlangsungan hidup dari menerapkan ide itu, kemudahan penerapan gagasan itu, efektivitas dari ide yang diharapkan; menghindari konflik dari manajer menengah, gangguan yang minimal (Dalam beberapa kasus, Anda mungkin sebenarnya ingin mendorong gangguan dalam proses baru. Tapi, untuk semua keseksian dari "inovasi yang mengganggu," sebenarnya sebagian besar karyawan tidak menyukai pekerjaan mereka menjadi terganggu)

Dengan informasi ini, menjadi relatif mudah untuk merumuskan satu atau lebih tantangan inovasi yang dapat digunakan untuk membangkitkan ide. Sebagai contoh: "hal apa yang mungkin kita pakai untuk memotivasi dihasilkannya ide-ide baru yang potensial dari bawahan mereka" atau "bagaimana kami mendorong manajer menengah untuk memulai proyek yang lebih inovatif dengan tim mereka?"

Pada tahap ini, Anda bekerja melalui proses produksi ide biasa dan mendapatkan banyak ide. Sementara hal ini dilakukan, Anda dapat menggabungkan ide-ide dan mengevaluasi mereka menggunakan kriteria yang telah Anda identifikasi. Sekarang, apakah itu tidak jauh lebih menyenangkan daripada mengeluh tentang manajer menengah yang menjadi rintangan terhadap inovasi?

Yang terbaik, proses ini dapat digunakan untuk mengidentifikasi dan mendefinisikan rintangan lain atas inovasi serta menghasilkan ide-ide untuk memecahkan mereka. Memang, rintangan terbesar untuk inovasi mungkin membiarkan rintangan untuk menjadi dapat diatasi. Tapi kau tidak akan pernah menangkap seorang atlet berpikir seperti itu!

PENGAMBILAN KEPUTUSAN, INOVASI DAN KONTRAK

Dengan B Jeffrey

Seperti yang saya telah tekankan berkali-kali di masa lalu dalam publikasi ini, kita mendefinisikan inovasi bisnis sebagai pelaksanaan ide-ide kreatif untuk menghasilkan nilai, biasanya melalui peningkatan pendapatan, mengurangi biaya operasional atau, idealnya, keduanya. Namun, untuk mencapai pelaksanaan itu, keputusan harus dibuat. Anehnya, ini kadang-kadang dapat menjadi salah satu elemen yang paling menantang dari proses inovasi! Lebih buruk lagi, semakin potensial ide inovatif maka semakin sulit dapat membuat keputusan itu.

Akibatnya, ide-ide inovatif yang berpotensi tinggal di papan gambar sampai lama, dengan tidak ada yang bersedia untuk melaksanakannya atau menolaknya. Sebagian, hal ini karena ide-ide yang sangat inovatif adalah berisiko tinggi. Jika mereka berhasil, mereka berarti meningkatkan keuntungan bagi perusahaan dan pengakuan untuk tim di belakang mereka. Mungkin ada promosi dan penghargaan yang terlibat. Itu semua sangat bagus, tentu saja.

Jika mereka gagal, di sisi lain, mungkin ada konsekuensi, terutama jika perusahaan Anda tidak mengakui kegagalan sebagai bagian penting dari proses inovasi. Kegagalan, tentu saja, melibatkan hilangnya anggaran yang diinvestasikan dalam pelaksanaannya. Dalam skenario kasus buruk, itu artinya reputasi yang rusak, karyawan ditegur dan promosi dilewatkan. Tidak ada yang suka itu.

Tentu saja perusahaan inovatif memahami bahwa kegagalan adalah proses belajar dan bahwa tim di belakang proyek gagal harus dihormati dan diundang untuk berbagi pelajaran dari proyek itu. Kemudian mereka harus diberi kesempatan hasilkan solusi inovatif baru untuk mengatasinya. Namun demikian, bahkan di perusahaan-perusahaan seperti itu, orang lebih suka memenangkan ide-ide dari jenis lainnya.

Dengan semua ini dalam pikiran, maka tidak mengherankan ide-ide inovatif tetap saja terus menunggu keputusan, berarti bahwa perusahaan tersebut tidak mencapai potensi inovasi.

Tidak Hanya Keputusan Ya-Tidak

Hal yang perlu diingat di sini adalah bahwa keputusan tidak perlu menjadi sesederhana ya atau tidak, pergi atau tidak pergi. Sebaliknya mereka bisa dibuat berdasarkan kontingen terukur atau patokan. Dengan kata lain, proyek yang inovatif dapat diberikan lampu hijau, tetapi harus memenuhi tujuan tertentu dalam jangka waktu yang ditetapkan. Jika tidak, proyek dapat dibatalkan atau ditinjau - tergantung pada syarat-syarat keputusan.

Kadang-kadang, Anda perlu pergi lebih jauh. Hal ini diperlukan untuk meninjau skenario kegagalan potensial dan konsekuensi dari skenario. Dengan informasi dalam pikiran, Anda dapat merencanakan untuk mengambil tindakan dalam hal kegagalan, yang bahkan bisa mengubah kegagalan menjadi keberhasilan parsial.

Keputusan Kontraktual

Ketika keputusan adalah jadi meneruskan ide maka buat sebuah kontrak antara anggota tim dan manajemen. Setelah semua, kontrak pada dasarnya adalah sebuah keputusan untuk melanjutkan pada perjanjian lengkap dengan istilah terperinci mengenai apa yang terjadi jika di masa mendatang terjadi suatu skenario kontingensi.

Kontrak tersebut memang bisa menjadi sangat efektif. Dengan membayangkan segala kemungkinan, tim yang bertanggung jawab dapat bergerak maju dalam keyakinan. Demikian pula, manajemen dapat yakin bahwa jika ada yang salah, proyek ini tidak akan berdarah uang. Di sisi lain, jika tim ingin kemajuan proyek, tetapi menemukan bahwa para manajer senior tidak akan memberi mereka apa-apa karena takut risiko, tim bisa mempersiapkan seperti kontrak manajemen untuk menyetujui.

Akibatnya, keputusan yang lebih inovatif dapat dilakukan sambil menjaga risiko di-manage. Ini merupakan skenario ideal untuk setiap perusahaan.

USAHA KECIL KREATIF Meningkatkan KREATIVITAS

oleh G Edward. Ph.D.

Saya telah menulis banyak artikel tentang bisnis kreatif, Berikut adalah beberapa strategi utama yang mereka digunakan untuk meningkatkan kreativitas di tempat kerja yang perlu dipertimbangkan untuk bisnis Anda.

• Peran Top Manajemen. Manajemen puncak melihat kreativitas sebagai hal penting bagi keberhasilan bisnis, dan supaya kompetitif. Manajemen sengaja dibuat untuk kreativitas. Kebijakan meminta ide-ide baru, mengurangi birokrasi, mendorong perubahan dan cara-cara berbeda dalam melakukan sesuatu, memupuk semangat kewirausahaan, dan keyakinan bahwa orang ingin menjadi kreatif. Manajemen cenderung memberikan sedikit arahan dan beberapa pedoman mengenai pelaksanaan tujuan yang disepakati, menghormati kompetensi, mendorong risiko dan membantu orang belajar dari kesalahan, ingin orang unggul dan mencapai, dan mempromosikan dari dalam. Mereka menuntut praktis, hasil menguntungkan.

• Berbagi Daya. Orang menggunakan kata-kata seperti otonomi, kebebasan, pemberdayaan, kemandirian, dan berpikir individu. Mereka mendesak untuk membuat keputusan, menciptakan solusi untuk masalah, dan mengatakan bahwa orang terbaik untuk memecahkan masalah adalah yang bekerja di atasnya. Tidak banyak hak akses yang diperlukan untuk mendapatkan pekerjaan yang dilakukan dengan ruang untuk berinovasi. Setelah ada kesepakatan tentang tujuan, mereka diberi kebebasan kreatif untuk melakukan pekerjaan itu. Tim yang ditetapkan misinya, dan kemudian dilepaskan untuk mencapai tujuan. Orang-orang dipercaya dan diandalkan untuk membuat keputusan on-the-spot untuk membantu pelanggan.

• Mempekerjakan. Perusahaan-perusahaan ini mempekerjakan orang-orang yang bekerja baik jika diberi banyak kelonggaran, bisa berpikir, orang berbakat yang dipercaya untuk melakukan pekerjaan itu.

• Imbalan. Kreativitas adalah menyenangkan, dan itu salah satu hadiah. Ide juga dihargai dengan pengakuan dan pengakuan penuh. Bagi hasil dan bonus yang ditetapkan untuk memotivasi orang untuk baik melaksanakan atau kirim ide-ide baru kepada manajemen.

• informalitas. Orang-orang yang ditekankan mengurangi birokrasi, beberapa peraturan yang bisa membatasi kreativitas, struktur organisasi cair, tidak ada pekerjaan buntu, interaksi informal, memanggil rekan pekerja (tidak bawahan), struktur pekerjaan informal, dll.

• Waktu. Banyak orang yang disebutkan cukup waktu untuk menjadi kreatif, dan menetapkan tenggat waktu untuk mendorong pemikiran kreatif.

• Iklim Kreatif. Kebanyakan orang menggunakan frase seperti kreativitas menular, ramah lingkungan, inovatif dan memecahkan masalah secara kreatif, mengumpulkan dan mendengarkan ide-ide baru, lingkungan fisik kreatif, area kerja individual, kedekatan dengan orang-orang kreatif, peduli orang, orang merasa berharga, pengobatan yang layak, orang yang melakukan hal yang benar, rasa kepemilikan, pertumbuhan pribadi, prestasi, dan banyak lagi.

• Tim dan Teamwork. Kebanyakan yang disebutkan orang tim, kerja sama, dan kerja sama tim kreatif. Mereka menggunakan frase seperti tim cair, saling menghormati kompetensi, kepercayaan, jelas setuju pada tujuan, bersikap terbuka terhadap ide-ide baru, prosedur kreativitas, keluar dari kotak, dan banyak lagi.

• Kreativitas Praktis. Kreativitas memiliki hasil praktis. Orang-orang mulai dengan keluar angkasa, ide megah, dan realitas bisnis membawa mereka kembali ke bumi.

• Sumber untuk Ide Baru. Mereka menyebut kolega, orang lain, buku, perjalanan, pesaing, pameran perdagangan, majalah, saran pelanggan, toko-toko lain, dan pertemuan tim sebagai sumber untuk ide-ide mereka. Kreativitas bergantung pada pengalaman masa lalu dan pengetahuan, sehingga semakin banyak yang Anda tahu dan berinteraksi dengan orang lain, semakin kreatif Anda bisa.

• Berbagi Pengetahuan, Ide dan Nilai. Beberapa perusahaan memberi pelatihan dan mempublikasikan newsletter untuk menjaga orang-orang mereka terinformasi. Mereka berbagi ide-ide baru untuk meningkatkan kreativitas dan efektivitas.

Saya terkesan dengan apa yang dilakukan perusahaan-perusahaan kreatif untuk meningkatkan kreativitas. Banyak strategi ini dapat bekerja di perusahaan Anda. Buatlah rencana aksi untuk memperkenalkan orang-orang yang menurut Anda akan meningkatkan kreativitas dalam perusahaan Anda.

Dari jpb.com

Bacaan

Artikel ini termasuk merujuk pada bukunya: "Kreativitas Pada Tim Kerja I dan II: Pemecahan Masalah Kreatif yang Terbaik," tersedia dari Amazon.com. Ed Glassman tinggal di Moore County, North Carolina (NC), di mana ia menulis kolom tentang "Kreativitas yang Bekerja'' Business Journal di Raleigh . Seorang Profesor Emeritus dari University of North Carolina di Chapel Hill, ia telah tinggal di Chapel Hill, NC selama 34 tahun dan telah menulis beberapa buku tentang kreativitas di tempat kerja. Dia mendirikan Program Untuk Tim Excellence dan Kreativitas di universitas. Dia telah memimpin pertemuan kreativitas pemecahan masalah dan pemikiran kreatif workshop-seminar untuk perusahaan-perusahaan besar dan kecil. Dia di Guggenheim Foundation seorang 'Fellow' di Universitas Stanford dan 'Visiting Fellow' di bagian 'Center For Kepemimpinan Kreatif' di Greensboro, NC. Dia dapat dihubungi di website nya: http://www.offbeatbooks.net/team-creativity-at-work-books.html